國內(nèi)洗發(fā)水企業(yè)在渠道的興起，一般具備兩個因素，一是因時舉事，二是專心致志。

　 “智者之舉事必因時”。國內(nèi)曾經(jīng)成功的洗發(fā)水企業(yè)，一般是“機會牽引成長”，在某個渠道中抓住了空隙，在別人尚未覺察或猶豫不決時，一個猛子扎下去，從此名號逐漸顯于天下。何謂專心致志？“生非一氣之化也”，企業(yè)以此為生，精于此道（渠道），數(shù)年心無旁騖，才成就現(xiàn)在的江湖地位。仔細分析，國內(nèi)成功洗發(fā)水企業(yè)，概莫如此。

　　當前，國內(nèi)日化渠道多元化，企業(yè)開始新一輪的渠道角力。具體而言，從終端模式轉(zhuǎn)向三四級市場的深耕細作者有之，從大流通模式轉(zhuǎn)為深耕細作、兼顧終端者有之，從終端模式變?yōu)榻K端、專營（賣）店雙線運作者有之，從小終端走向超級終端者有之，試水網(wǎng)購者有之……

　　如果既想做好流通，又想做好終端，還想做好專營專賣店，最后惦記著網(wǎng)購……若真能如此，是企業(yè)治之極（頂點）也，這時企業(yè)已經(jīng)不再是企業(yè)，那是神仙，所以，“過尤不及也”。每個轉(zhuǎn)型方向上都蘊藏著未知和Know-how，以有限的資源，足以讓企業(yè)以躊躇滿志而始，以進退惟谷而終。

　　首先說走向大賣場之路。大賣場是一線陣營的安身立命之所。在北京，即便是像美廉美、京客隆這樣的賣場，寶潔、聯(lián)合利華、歐萊雅也幾乎是按需投入的。多芬上市，在所有的大賣場幾乎都有一整組貨架，何謂“按需投入”？ 那么國內(nèi)企業(yè)是聚集資源，攻人之強，還是以己之弱，攻人之強？古之兵圣講“凡戰(zhàn)，以重行重則無功，以輕行重則敗”。企業(yè)對終端進行戰(zhàn)略性的投入，可冰凍三尺非一日之寒，日費千金，企業(yè)耗不住的；而打的贏就打，打不贏就走，遍地開花，蜻蜓點水，潛伏突破，這僅僅是企業(yè)的一廂情愿而已。很多賣場都想露個臉兒，而露個臉兒僅僅是在一層貨架上有三五個排面而已，賣不上量鎖碼下架，最后企業(yè)投入的錢不是打水漂嗎？

　　其次，看三四級市場流通渠道覆蓋的小店。從地域上來看，中國有地級市283個、縣級市374個、1636個縣，小店數(shù)量以千萬計。要實現(xiàn)“經(jīng)銷商發(fā)展到縣鎮(zhèn)一級，黨代表（企業(yè)銷售人員）建在經(jīng)銷商上”之宏偉目標，即使僅僅像寶潔、娃哈哈那樣建立起對經(jīng)銷商的助銷體系，還不是像前幾年的隆力奇去直營操作，企業(yè)尚需幾百正規(guī)軍，外加幾千人的民兵，同時要重塑經(jīng)銷商體系和支持管理體系，談何容易？

　　再次，看專營專賣店渠道。企業(yè)自建渠道？最近有兩個消費品企業(yè)要自建專賣店——太太樂和中糧，這要看企業(yè)DNA如何。昔者，家電企業(yè)自建渠道，美的、海爾、格力、TCL等都曾大刀闊斧自建專賣店，時隔幾年，您在外面轉(zhuǎn)一圈，看到還剩誰的店？國內(nèi)日化企業(yè)，品牌、產(chǎn)品和資源難于支持渠道自建。那么退而求其次，選擇做成專柜進入別人的專營專賣店，隨之而來的就要啟動一個系統(tǒng)工程，包括產(chǎn)品研發(fā)，體系組建等等，隆力奇在這么做。這樣企業(yè)就會形成三駕馬車——流通、終端、專賣。對企業(yè)的管理而言，前兩架馬車尚不能駕輕就熟，又來了一架，也算是略含驚險的一跳吧，但是又有誰否認專營專賣店渠道蘊含的商機呢？

　　最后，看看網(wǎng)絡銷售。人們?yōu)槭裁吹骄W(wǎng)上買，最重要的原因是同樣的東西比店里買更便宜，他是有參照系的。一便宜，傳統(tǒng)渠道就和廠家打架，自然堂就是這樣。網(wǎng)上銷售策略實現(xiàn)的關鍵，是看網(wǎng)上消費是否屬于傳統(tǒng)渠道外新增消費，還是東墻建起來了，而西墻卻沒了。觀察一下京東網(wǎng)和卓越網(wǎng)（或當當網(wǎng)），不難看出許多原來到中關村、國美、蘇寧買電腦、手機、相機、空調(diào)、液晶電視的人現(xiàn)在跑到京東網(wǎng)上去了，在卓越網(wǎng)上購書的人，一些就是先到圖書城去選書，然后到網(wǎng)上訂書。如果網(wǎng)上銷售僅僅帶來這樣效果的話，對廠商而言，其策略至少不應該是稱作成功的吧，但是這個渠道又有極其重要的未來意義。

　　上面對四個渠道進行了簡要分析，那么，國內(nèi)洗發(fā)水企業(yè)的渠道策略應該如何選擇？觀天時之盛衰，確定企業(yè)之“所欲、所能”，建立“一主兩翼”之渠道布局。

　　首先，觀天時之盛衰，未來的機會在哪？隨著大流通模式的江河日下，流通渠道真的衰落了嗎？批發(fā)市場的衰落、大賣場的滲透并不代表小店這樣的業(yè)態(tài)會退出市場�，F(xiàn)在無論在廣州、深圳、鄭州的“城中村”，抑或像湖南這樣的市場，更不要說在全國其他省的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、村，星羅棋布的小店仍然在頑強的生存。與此同時，因為大流通操作模式的衰落，原先在流通曾經(jīng)風光無限的品牌正在淡出小店的液態(tài)，這就是一個新的市場空隙。同樣，其他渠道也存在著不同的機會。

　　其次，理解企業(yè)之所能。數(shù)年的競爭，大浪淘沙，剩者為王，企業(yè)曾經(jīng)的成功絕非偶然，而且曾經(jīng)成功的渠道依然舉足輕重。

　　第三，攘外必先安內(nèi)，先以所重，后及所輕。企業(yè)應鞏固在原有渠道成功之本，這叫做“一主”。本源不固，而轉(zhuǎn)向其他渠道，求之所輕，則勞而無功�？纯创筚u場，誰在堅守？是迪彩嗎？毫無疑問是舒蕾，而大賣場正是舒蕾的發(fā)起之地�？纯戳魍ㄇ�道，誰在淡出？我們發(fā)現(xiàn)昔日的王者們隨著大批發(fā)模式的衰落，有可能淡出江湖。如果我們賴以發(fā)起的根本沒有了，“不能治近，又務治遠，是悖者也”（近處的事情做不好，去做遠處的事情，是違背事理的），皮之不存毛將焉附？

　　最后，實施一主兩翼（也有稱一體兩翼），聚焦資源，各個擊破。企業(yè)在鞏固“一主”（原有成功渠道）的同時，應開啟“兩翼”渠道之布局。如果是成于流通模式，則對于大賣場應選擇集中終端資源系統(tǒng)突破，舉例而言，集中終端資源突破沃爾瑪系統(tǒng)，那也是站在了巨人的肩膀上。如果是成于終端模式，對流通渠道應該選擇區(qū)域突破，同樣，對專營專賣店渠道突破的策略亦是如此，這樣企業(yè)就形成了“一主兩翼”之渠道布局，達到渠道的協(xié)同和共振。

　　綜上所述，觀天時之盛衰， 用其所欲，行其所能，建立“一主兩翼”之渠道格局是國內(nèi)洗發(fā)水企業(yè)現(xiàn)實的渠道策略選擇。

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